«Лучше всего начинать бизнес "голодными дураками"» - новости Уфы и Башкирии

Дураками мы тоже были в прямом смысле этого слова. Сели писать код, не умея программировать. Открыли фирму, не имея понятия о законах РФ, финансах и бухгалтерии. Никогда не работали ни в одной компьютерной фирме города, поэтому не знали ни рынка, ни его правил. На самом деле мы могли остановиться уже на этапе регистрации ООО, там было все как-то очень сложно. Или вот, НДС. Что это вообще такое, и почему у нас на упрощенке отказываются покупать ЮЛ? Непонятно :)

- Что помогло вам выжить?

- А вот именно это состояние и помогло. Вообще, все наши конкурентные преимущества мы изобрели потому, что у нас не было денег.

Например, наш софт. Еще в 2006 году наш софт не просто объединял систему закупок, логистики и продаж — он уже умел сообщать клиенту время доставки с точностью до часа. Этой и других фич у нас бы не было, будь у нас деньги на покупку других решений или мозги на изучение того, что есть.

В то время мы были ярыми приверженцами открытого ПО (да и сейчас ими остались). Когда нет денег, открытое ПО — это не просто принцип, это необходимость. Поэтому мы сразу решили что ОС в нашей компании будет только Linux. Соответственно, софт, на котором мы будем работать, должен быть кроссплатформенным. MySQL и PHP показались подходящими инструментами, и мы сели учиться программировать. Через три месяца мы открылись с альфа-версией самой продвинутой, как нам тогда казалось, системой управления предприятием. Назывались мы тогда «Открытые технологии» — с отсылкой к Open Source.

Из-за отсутствия денег мы одновременно осваивали сразу несколько профессий — были не только разработчиками, но и продавцами, курьерами и кладовщиками. Кирилл, который тогда боялся разговаривать по телефону, освоил эту сверхвозможность, а я общался с клиентами и собеседовал первых сотрудников.

Из-за отсутствия денег на склад, мы стали возить товар под заказ. Чтобы как-то компенсировать отсутствие витрин, важно было сделать сайт, который показывает наличие товара в реальном времени. И это во времена, когда категория «интернет-магазин» большинству казалась дикой и незнакомой. Мы пошли по хардкору и возили только под заказ — абсолютно ничего в наличии. Зато указывали сроки поставки не 2–4 недели, как остальные, а 10 дней, да еще и с конкретной датой и временем. Другие возили реже, потому что для них было важнее сэкономить — чем больше заказов, тем дешевле их отправлять. А мы, даже если был только один заказ на кулер за 100 рублей, все равно садились в Жигули и везли его. Помню, как надо мной смеялись в одной оптовой компании, когда я реально приехал за одним кулером.

- Это не очень похоже на классический бизнес. Как найти этот баланс между максимизацией прибыли и жизненными принципами?

Жить по совести. У нас есть 2 принципа. Первый — мы не торгуем чайниками, пылесосами и холодильниками. Да, там наверняка можно больше заработать, но мы верим в то, что лучше быть профессионалами в одной области, чем любителями во всех. Для нас важно не распыляться и заниматься тем, что мы любим и знаем лучше всего — компьютерной и цифровой техникой.

Второй — мы были и будем «белой» компанией. Начиная бизнес, мы не знали, что принято изо всех сил оптимизировать налоги. Что нужно деньги сливать в черные фирмы, чтобы не платить НДС, а обналиченными деньгами платить черные ЗП. Для нас это было неприемлемо тогда и неприемлемо сейчас. До сих пор, когда я встречаюсь с коллегами по цеху, они крутят пальцами у виска и считают нас идиотами. Но сколько же сил мы сэкономили: вместо того, чтобы думать об «оптимизации», думали о реальном развитии компании.

- А что будет, если перестать быть «голодными дураками»?

- У нас такое было. Мы открылись и за 5 лет стали «своим» магазином для всех айтишников города. Сарафанное радио прекрасно заменяло рекламу и маркетинг, которые мы не могли себе позволить. Подтягивались друзья и семьи клиентов, сисадмины приводили к нам компании, в которых работали. К 2008 году мы немного выдохнули. Я первый раз в жизни съездил за границу и купил квартиру в ипотеку. Мы перестали быть голодными и никуда не торопились.

И тут в 2008 стало тревожно. Наступил кризис, мы перестали расти, пришел DNS с большим ассортиментом и низкими ценами, отовсюду слышались разговоры про массовое сокращение рабочих мест. В 2009 нас накрыло: по итогам первых 5 месяцев работы мы упали на 16% к прошлому году, а по итогам только одного мая — на все 35%.

Это немедленно вывело нас из состояния сытости. Мы долго спорили, сомневались и в итоге приняли решение — вложить все имеющиеся деньги в склад. Рискнули всем, что заработали за 5 лет. Так у нас появились товары в наличии, мы снизили негативные последствия от скачущего курса доллара и закупочные цены. 2009 год мы закончили с уверенным ростом.

- В чем сейчас выражается этот принцип?

- Сейчас у нас 27 магазинов по России, но мы по-прежнему стараемся оставаться «голодными». Продолжаем развиваться только на свои деньги, без кредитов и инвестиций. Это дисциплинирует и держит в тонусе. К своим деньгам относишься более рачительно, чем к деньгам инвестора.

- Какие люди должны работать, чтобы строить такую компанию?

- С горящими глазами — так обычно говорят? Хоть HR и появился у нас сравнительно недавно, мы всегда интуитивно давали людям ту работу, которая им интересна и приносит реальную пользу.

Например, у нас работают не продавцы-консультанты, а гики. Знаете, кто-то мечтал в детстве быть космонавтом, летчиком или банкиром, а я  — чтобы у меня компьютер был, когда вырасту. Вот и ребята у нас работают такие.

Наверняка многие, когда надо починить или купить новый компьютер, просят помочь условного Васю — своего технически подкованного знакомого. А можно просто позвонить нашему Васе, и он понятно и по-свойски все объяснит. Мы уверены в этом, потому что ищем наших Вась не из тех, кто умеет продавать, а из тех, кто любит технику. Их мотивация не зависит от объемов продаж, поэтому им не приходится ничего впаривать — они рекомендуют то, что считают нужным. Для наших ребят это большая ценность, ведь потребность в честности — это базовая потребность человека.

Так же интуитивно мы всегда давали сотрудникам возможность развиваться. Большая часть наших руководителей выросла из менеджеров и кладовщиков. Многие важные проекты и даже целые стратегические направления появлялись по инициативе сотрудников. Начиная от адресной системы на складе до производства товаров под собственным брендом. Последним вообще занимался всего один человек — компьютерный фанат, пришедший к нам 9 лет назад недавним студентом. Сейчас продукция е2е4 насчитывает уже сотню наименований.

Мы — этакие железные дровосеки. С самого начала искали Гудвина, чтобы попросить у него сердце, не подозревая, что во всем, что мы глупо и дуболомно строили 15 лет, было много сердца.